「軍形」，形是形狀，軍形就是軍隊的形狀，也可以說是軍隊的陣型，古代作戰最主要的資源就是士兵，軍隊的攻擊與防守有不同的陣型，所以安排軍隊的陣型，也就可以視作為安排資源(兵力)的部署。在謀攻篇我們講到孫武的全勝思想與其作法，但若最後仍舊避免不了要硬碰硬，那同樣在全勝思想的觀念下，要如何進行硬碰硬，這便是軍形篇的主旨。
在孫子兵法中「形」與「勢」是兩個看起來非常抽象，也很容易把兩者搞混的名詞。說到勢，我們平時常講到火勢，水勢，這是在形容能量作動起來的樣子，但能量要能作動，則要先有能量的積累。能量的積累就是「形」，引發能量作動的結果就是「勢」。
舉例來說，堆積木材是「形」，把木材點火，燃起的熊熊大火是「勢」，所以叫火勢。孫武喜歡用水來做比喻，「若決積水于千仞之谿，形也」，把水堵在千仞高的溪谷裡，累積龐大的位能，這就是形。沒有前面「形」就沒有後面的「勢」。沒有積累足夠的木材，就燒不起大火，沒有積累足夠水源，就沖不出大水。開發新業務，沒有部署足夠的資源進去，就不會產生足夠的能量去完成生意。
「孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。」
形是資源部署，要認真去開發一個新業務，成立專責資源是基本的，比方說要開發歐洲市場，成立一個專責的歐洲業務員或是業務部是基本的，要開發某產品線，指派專責的產品經理或成立專責的產品部門是基本的。兼著做很難達到良好的成效，因為既有的主要業務就會佔去他大部分的心力與優先權，而且兼著做的模式，也幾乎不可能跟競爭者的專責資源去競爭 – 全心全意去競爭都不一定會贏了，何況還兼著做。因此孫子兵法說「先為不可勝，以待敵之可勝」，要先把足夠的資源部署下去，然後靜靜等待敵人犯錯的時刻，迅速且全力地出擊。因此在下一篇「兵勢」就提到「故善戰者，其勢險，其節短，勢如張弩，節如機發。」
機會是給準備好的人，資源沒有事前準備好，機會來了自然也掌握不到，就像做ODM的生意，平台的特性與限制，各種技術的成本結構，貼近客戶需求的產品規格，可送測的樣品庫存，對供應鏈的掌握…等等，都要事前研究清楚並準備好，這樣當機會來臨的時候 – 大多數情況下是客戶對目前供應商的產品或服務不滿意，我們才能以最快的速度提供合理的報價，完成設計與驗證，進行生產與出貨 – 才能掌握住這個生意，因為客戶不會只詢問一個替代供應商。這勢必要事先部署資源與花費成本去準備，卻也是可以操之在己的部分。
「不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有餘（竹簡為：守則有餘，攻則不足）。善守者，藏於九地之下，善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也。」
這裡就產生了一個矛盾，因為「先為不可勝，以待敵之可勝」，資源要先部署下去，然後等待競爭者犯錯，但是我們並不知道競爭者何時會犯錯，可能很快就犯錯，可能很久才犯錯，甚至都不會犯錯，這就可能演變成一場持久戰，企業投資資源於新業務多年卻遲遲無法產生理想的報酬的狀況並不罕見。前面我們已經提到資源的使用與維持是需要成本的，「故兵聞拙速，未睹巧之久也」，但這裡卻又要我們等待競爭者犯錯，這個矛盾點之大，以至於後世版本的孫子兵法與漢墓竹簡版的孫子兵法在此也有不同的說法，「守則不足，攻則有餘（竹簡為：守則有餘，攻則不足）」。
一種見解是同樣的資源，分散來防守是不夠的，但集中用來進攻是有餘，所以應該集中力量主攻。竹簡版的見解則相反，有限的資源做只用來防守是有餘，但拿來進攻則是不足。兩者聽起來似乎都有道理，不過若配合「軍形」篇的基本觀念「先為不可勝，以待敵之可勝」，則竹簡版的見解較為符合。只是做防守的話，以最小的成本維持住最低限度的資源部署即可，然後在機會來臨的時候，要能夠調動最大限度地的資源投入。也就是說，資源需要能「守」與「攻」之間快速做轉換，這就需要仰賴資源在不同目標之間的泛用性。
資源的部署是一件困難的事情，因為資源部署下去之後，短時間內可能很難轉換，當企業想要開發一項新業務時可能需要部署新的資源，像是具有某一類專長的人員，可能是一種昂貴的測試設備，可能是取得某一種技術授權或是與關鍵廠商的策略合作…等等。這些資源未來並不一定能轉作它用，最終新業務的開發也可能會成功，也可能會失敗，因此部署資源需要思考「守」與「攻」之間轉換，不至於一場失利，所有資源付諸流水。
這裡就需要提到核心能力的概念，核心能力有三個定義，其之一是：「核心能力能提供企業進入各種市場的潛在途徑」，這裡一個常被提到的個案研究是本田（Honda）公司的商業模式。本田的核心能力建立在引擎技術上，依靠這項核心能力，本田在進軍以引擎為核心的產品上能取得優勢，比方說機車，汽車，除草機，甚至於飛機，進軍這些領域皆是依循核心能力驅動的成長思維。
「善守者，藏於九地之下，善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也」，藏於九地之下表示深不可測，動於九天之上表示速度極快，企業選擇新的業務目標時，要選一個核心能力所能涵蓋與支援目標，「先為不可勝」先部署最低限度的必要資源，但是實際上資源不僅僅只是表面上看到的那一些，還有極大一部分是看不到的，「以待敵之可勝」等機會來臨之時，能迅速從其他單位調動最大限度的資源來協助，在關鍵時刻創造出決定性的相對資源優勢，就算最後沒有取得勝利，這些資源還是可以回歸既有的業務「故能自保而全勝」
薩爾滸之戰，是明與後金之間的一場決定性戰役，它造成明朝的衰退與滿清的崛起，在這一場戰役中，明動員12萬士兵，後金動員6萬士兵，在數量上明有絕對優勢，但在部署上，明的12萬人分東西南北4路投入戰場，試圖要包圍後金，但各路軍的協調卻沒做好，導致各路軍分批抵達戰場。最後的結果是兵分4路，每一路只有約3萬人，面對後金的一路6萬人，取不到任何優勢，於是後金透過運動戰，分次消滅各路軍，此後明元氣大傷，無力再發動反擊。
「故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰」，一鎰等於二十兩，一兩等於二十四銖，一鎰的重量是一銖的480倍，以鎰稱銖就是用絕對的資源優勢壓倒對方。但勝利方程式若是如此平白直述，那就太過簡單了。就像薩爾滸之戰，明12萬vs 後金6萬，一般人來看，大概率會認為明朝會打贏，但歷史事實並不是如此，「見勝不過眾人之所知，非善之善者也」。
「古之所謂善戰者，勝於易勝者也。」勝於易勝，挑容易取得勝利的地方著手，這當然不會是挑對方最強的地方去打，就像後金不會直接用6萬去挑戰明軍的12萬，而是設法透過運動戰去打明軍的3萬，創造出決定性的相對優勢，然後打4次，6萬打3萬，那勝率自然就很高了。「故其戰勝不忒，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。」，當然前提也是明軍先犯錯，將兵力分散卻又無法協調運作，「故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」
「只」在關鍵時刻創造出決定性的資源優勢，這樣一來企業平常不用維持大量的資源在於等待機會，二來資源優勢也能提高獲勝的機率。這同時仰賴資源在不同目標之間的泛用性與關鍵時刻指揮調度的能力，所以除了選擇與核心能力一致的目標之外，後者也要仰賴組織的管理與協調，所以「善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。」
原文:
孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。
不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有餘（竹簡為：守則有餘，攻則不足）。善守者，藏於九地之下，善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也。
見勝不過眾人之所知，非善之善者也；戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功。故其戰勝不忒，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。
兵法：「一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝；地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。」故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰民也，若決積水于千仞之谿，形也。